Varehusenes store omstilling: Hvorfor Harrods, Selfridges og Harvey Nichols velger ulike veier

Varehus i Storbritannia navigerer i et forbrukermarked preget av ubegrenset netthandel og forsiktig forbruk. Resultatet er en todelt utfordring for forhandlerne, som både må jobbe for å holde butikkene åpne og samtidig gi kundene en grunn til å besøke dem. I denne sammenhengen er den tradisjonelle varehusmodellen ikke lenger tilstrekkelig. En fysisk tilstedeværelse må nå ha et moderne formål.

– Varehusets rolle har utviklet seg betydelig, sier Jacqui Baker, partner og leder for detaljhandel hos RSM UK. – Forbrukerne kan nå få tak i nesten hvilket som helst produkt, fra nesten hvor som helst. Dette betyr at vellykkede varehus må differensiere seg gjennom opplevelser, service, merkevareidentitet og bekvemmelighet, fremfor kun produkttilgjengelighet.

Baker påpeker at selv om forbrukerne har et økende utvalg lett tilgjengelig, er de også mer forsiktige og selektive med hvor de velger å bruke pengene sine. – Når budsjettene blir strammere, konkurrerer varehusene ikke lenger bare med andre forhandlere, men også med aktører innen fritid, servering og underholdning om en andel av forbrukernes disponible inntekt, legger hun til.

Varehusene har blitt tvunget til å endre sin tilnærming. Mange retter nå oppmerksomheten spesifikt mot butikkopplevelsen gjennom investeringer i butikkutforming, utvidelse eller konsentrasjon av produkttilbudet og spesialiserte tjenester, slik vi har sett hos John Lewis og Marks & Spencer. Heller ikke luksussegmentet har sluppet unna, og mange er i gang med egne snuoperasjoner som svar på synkende etterspørsel og en dempet stemning i markedet.

Harrods og Selfridges: Fra produktleverandører til destinasjoner

For noen har resultatet vært svært positivt. Harrods er et tydelig eksempel på et varehus som har svart med å bli mer konsentrert. Forhandleren stengte sin eksperimentelle butikk i Shanghai og har konsentrert investeringene om flaggskipbutikken i Knightsbridge. Her skal en oppgradering av dameavdelingen, det nye International Designer Room, nye serveringstilbud og en kommende ombygging av smykke- og klokkeavdelingen styrke flaggskipbutikken som en sentral shoppingdestinasjon.

I en kommentar til Harrods' siste finansielle resultater, som ble offentliggjort tidligere denne måneden, sa GlobalDatas klesanalytiker, Elliot Rickerby, at forhandlerens resultater stabiliserer seg etter år med kontroverser og utfordringer, som for eksempel cyberangrepet i 2025. For regnskapsåret 25/26 økte omsetningen med 1,2 prosent til 1,1 milliarder pund, og selskapet returnerte til lønnsomhet før skatt, påvirket av lavere ekstraordinære kostnader.

Rickerby la til: – Det er verdt å merke seg at denne stabiliseringen skjedde i en utfordrende periode for britisk økonomi, da kjøpelysten har sunket selv blant mer velstående demografier. [...] Selv om forhandleren ikke har returnert til inntektsveksten på 8 prosent fra regnskapsåret 23/24, viser omsetningen merkevarens motstandskraft og attraktivitet hos forbrukerne i en tid med både intern og ekstern usikkerhet.

Rickerby anerkjente at Harrods utnytter sin «status som en etablert luksusdestinasjon», noe som gir dem en sterk posisjon i et økonomisk klima der «velstående forbrukere verdsetter førsteklasses personlige opplevelser og eksklusiv service». Harrods satser i hovedsak på et fremtidig varehus som kan lykkes ved å være mindre geografisk ekspansivt og mer distinkt. Fysiske investeringer alene er imidlertid ikke hele snuoperasjonen. – Selv om de fysiske oppgraderingene av flaggskipbutikken er imponerende, ligger Harrods' virkelige utfordring i å gjenopprette forbrukertilliten som har blitt svekket av de siste kontroversene, la Rickerby til.

Selfridges går i bresjen for en annen transformasjonsmodell. Forhandleren, som ble kjøpt opp av Thailands Central Group og Østerrikes Signa for hele fire milliarder pund i 2021, har stått overfor en rekke vanskeligheter, fra upålitelige forretningspartnere til svake salgstall. Utfordringene fortsatte inn i det sist rapporterte regnskapsåret, som ble avsluttet 4. januar 2025, da inntektene falt med 7 prosent, noe som reflekterer et svakere luksusforbruk og færre internasjonale besøkende. Driftsresultatet ble imidlertid forbedret, takket være mer lønnsomt salg og kostnadskontroll. Sammenligningen ble også gjort mot en lengre, foregående periode på 53 uker.

Snuoperasjonen formes derfor av finansiell disiplin og en nyskaping av verditilbudet til kunden, som strekker seg utover ren luksus. Investeringene omfatter opplevelsesbasert handel, omnikanal-tjenester, pop-ups og varierte prispunkter. Melissa Minkow, direktør for detaljhandel og innsikt hos CI&T, kommenterer styrken i forhandlerens posisjonering: – Selfridges' investeringer i omnikanal-tjenester, samt deres satsing på tidsriktige pop-up-butikker og et bredt spekter av prispunkter, har gjort dem til en svært tilgjengelig versjon av varehuset. Dette appellerer til et bredere spekter av forbrukere og oppnår dermed en iboende motstandskraft.

Selfridges fokuserer på å forbli relevant ved å være et varehus som gir flere grunner til å besøke, fra produktoppdagelse til underholdning. Utfordringen er imidlertid om dette bredere verditilbudet kan omsettes til bærekraftig lønnsomhet, spesielt midt i omstruktureringen av hovedkontoret og kostnadsreduserende tiltak.

Harvey Nichols står overfor en mer fundamental omstilling

I motsetning til Harrods og Selfridges, er det ikke bare snakk om å finpusse en eksisterende strategi for Harvey Nichols. Etter oppkjøpet tidligere denne måneden, erkjente Frasers Group at en betydelig omstrukturering er nødvendig, der både butikkporteføljen, organisasjonsstrukturen, driftsmodellen og kostnadsbasen er under vurdering. Forhandleren gikk inn i sitt femte år på rad med tap og opplevde et fall i omsetningen i Storbritannia på 11 prosent i 2025, noe som understreker omfanget av utfordringen. Etter å ha sikret seg nye eiere, er planene om å stenge Harvey Nichols' irske butikk, som ikke var en del av transaksjonen, bekreftet, og nettbutikken er midlertidig stengt mens overgangen pågår.

Ifølge Dora Punk, detaljhandelsanalytiker hos GlobalData, ligger Harvey Nichols' problem i et mer fundamentalt tap av særpreg. – Harvey Nichols var en gang et av de mest distinkte navnene i britisk detaljhandel; dristig, kulturelt relevant og et sted for å oppdage produkter man ikke fant andre steder. Dette særpreget har forvitret ettersom forhandleren ble mindre nyskapende, mens konkurrentene fortsatte å investere i opplevelser, nye merkevarer og eksklusive samarbeid. Dette har gjort forhandleren sårbar for å bli nok en samling av luksus-concessions som forbrukerne kan få tilgang til direkte fra merkevarene selv.

Frasers' utfordring strekker seg utover rene kostnadskutt og reduksjon av butikkareal. De må etablere hvorfor kundene skal velge Harvey Nichols fremfor konkurrenter og netthandel, som heller ikke skal undervurderes. – For varehus er det avgjørende å investere i den fysiske opplevelsen, for det er den som signaliserer premium og gjør det store fotavtrykket verdt det, sa Minkow fra CI&T. – Gitt den ekstreme omnikanal-naturen i moderne handlemønstre, har investeringer i digital infrastruktur blitt et minimumskrav. Kunder verdsetter bekvemmelighet høyt, og når de ikke kan komme til den fysiske butikken, forventer de at merkevarene fortsatt er tilgjengelige for dem på nett.

Harrods, Selfridges og bransjen for øvrig viser imidlertid at det ikke finnes noen enkeltstående modell for varehus. – Fenwicks reduserte tap viser at et differensiert verditilbud kan få fotfeste selv i et vanskelig marked, mens omstillingen hos John Lewis & Partners reflekterer et bredere skifte i detaljhandelen mot å reinvestere i fysiske butikker og gjøre dem til destinasjoner kundene aktivt ønsker å besøke, sa Punk. – Tjenester som kafeer og personlig styling kan forsterke dette, men kan ikke kompensere for et uinspirerende kjerne-tilbud.

Ingen fasit for det moderne varehuset

Minkow argumenterer på samme måte for at opplevelser kan skape besøk, men varehuset må fortsatt konvertere disse besøkene til salg. Produktmiksen forblir derfor grunnlaget for enhver varehusstrategi, og Minkow går så langt som å si at den «alltid vil være den viktigste investeringen en forhandler kan gjøre, ettersom forbrukere vanligvis har en spesifikk idé om hva de vil kjøpe når de starter handleprosessen». Hun la til: – Å ha den rette kombinasjonen av teknologi og innkjøpskompetanse sikrer optimal etterspørselsprognostisering, noe som betyr å treffe perfekt med sortimentet.

Suksess vil også avhenge av hvordan varehusene omformer sin kommunikasjon, og samler opplevelse, fellesskap, arrangementer og kulturell relevans under ett samlet budskap. Mens Baker påpekte at forbrukere trenger en grunn til å engasjere seg med en merkevare lenge før de foretar et kjøp, uttalte Minkow at forhandlere må jobbe med å bygge verdener og fortelle historier innenfor hver merkevare. – Varehusenes moderne appell kommer i stor grad av at de er en destinasjon, så jo mer opplevelsesbasert den fysiske tilstedeværelsen kan være, desto mer rettferdiggjort føler kunden at besøket er.

I denne sammenhengen blir Selfridges og Harrods ofte sett på som å være i forkant, da begge bruker sine fysiske rom som plattformer for oppdagelse, service og opplevelser. Harrods demonstrerer den potensielle motstandskraften i en svært differensiert ultra-luksusmodell, mens Selfridges satser på et bredere, mer tilgjengelig og opplevelsesbasert konsept. Harvey Nichols må definere sin egen versjon av dette mens de gjenoppbygger sin identitet under Frasers.

Det finnes fortsatt en levedyktig fremtid for britiske varehus, men kanskje ikke i det tradisjonelle formatet. – Varehussektoren i detaljhandelen har stått overfor unike utfordringer, men har også fått viktige muligheter takket være endrede handlemønstre hos forbrukerne, uttalte Minkow. – Forbrukerne sluttet i stor grad å handle etter merkevare for lenge siden, og begynte å handle etter produkt eller løsning, noe som er annerledes enn hvordan varehus er organisert.

Spørsmålet er ikke om et varehus kan overleve i dagens marked, og heller ikke hvor mange produkter som kan tilbys under ett tak. Suksess vil i stedet avhenge av hvor overbevisende en forhandler kan gjøre dette taket til et sted forbrukerne fortsatt ønsker å være. Harrods, Selfridges og Harvey Nichols responderer på det samme presset på ulike måter, noe som viser at det ikke finnes noen enkeltstående formel. Likevel, på tvers av strategiene deres, formes jakten på langsiktig relevans av sterke sortimenter, engasjerende opplevelser, digital infrastruktur og, viktigst av alt, tydelige kulturelle koblinger.