Voo Stores CEO om strategisk omlegging: Prioriterer uavhengige merker fremfor luksusetiketter

Under Akcays ledelse vil moteforhandleren, som er kjent utover Tysklands grenser, igjen fokusere på sin tidligere styrke: å tilby unge merker og designerkolleksjoner som ikke finnes overalt. For å oppnå dette kutter den nye sjefen også budsjettene til de store motehusene.

I et intervju med FashionUnited avslører Akcay detaljene i sin nye strategi.

Du overtok stillingen etter grunnlegger Yasin Müjdeci ved årsskiftet. Har dette også endret eierstrukturen?

Ikke ennå, eierstrukturen vil endres i april. Det er ingen stor omveltning; tidligere eide Yasin og broren hans 50 prosent hver. I april vil det skje en omfordeling av aksjene mellom dem og innad i ledelsen. Vi venter på at regnskapet for 2025 skal ferdigstilles.

Så Müjdeci gir ikke bare fra seg rollen sin?

Han ønsket å trekke seg helt ut, ettersom han planlegger å flytte til Paris – hans kone er kommersiell direktør for Jean-Paul Gaultier, og de venter barn snart. Etter 15 år følte Yasin seg utslitt og trengte en forandring. Voo er imidlertid fortsatt hans «hjertebarn».

Han og broren Kaan, den nye majoritetseieren, hentet meg tilbake fordi han ønsket at butikken skulle være i hendene på folk han kjenner og stoler på. Jeg hadde allerede vært ansvarlig for den daglige driften og økonomien hos Voo i mange år.

Da du ble utnevnt, sa du at dere måtte iverksette visse tiltak for å gjenopprette finansiell stabilitet og lønnsomhet. Hva innebærer det konkret?

Hovedfokuset er å restrukturere gammel gjeld, primært overfor innkjøpsplattformen Sport 2000 og deres bankforbindelse, DZ Bank. De har ikke vært imøtekommende når det gjelder nedbetalingsplaner, men vi jobber for tiden med en løsning. Voo er en liten, uavhengig butikk; med merkene vi samarbeider med, finner vi alltid løsninger, selv om vi er forsinket. Det er banken som har presset oss.

En annen faktor var sneaker-virksomheten, som hovedsakelig var rettet mot USA. Etter innføringen av nye tollsatser kollapset dette markedet, noe som belastet oss med planlagt varelager og påvirket likviditeten. Med den interne eierskapsendringen og nye investeringer er utsiktene nå svært optimistiske.

Hvordan vil budsjettallokeringen endres for å rette opp i tidligere problemer?

I selskaper som dette blir økonomiavdelingen ofte oversett. Jeg har hentet inn en finanssjef, Nikolas Katz – tidligere finanskontroller hos Zalando – for å sikre at alt går smidigere og mer effektivt. Som en uavhengig forhandler er vi avhengige av uavhengige merker; vi vil ikke at de skal vente i månedsvis på betaling mens de allerede sliter med større partnere.

Vi ønsker å gå tilbake til slik Voo var for ti år siden: mindre, uavhengige merker, med fokus på nysgjerrighet. Vi vil tilby merker man ikke ser andre steder i Berlin – kommende merker vi stoler på når det gjelder merkevarebygging og kvalitet.

Det passer på en måte med den nåværende trenden på sosiale medier, der man ser tilbake på estetikken fra 2016.

Voo har alltid hatt disse uavhengige merkene. Rundt 2016 fortsatte listen over high-end-partnere å vokse, men det er ikke lenger vår virkelighet. Vi vil beholde de fleste av disse partnerne, men vi har drastisk redusert budsjettene deres fordi de ikke har prestert på nivåer som rettferdiggjorde minstekjøpskravene. Jeg ønsker ikke å allokere halve budsjettet mitt til merker som ikke presterer.

Hvordan håndterte dere merkene som ikke lenger presterte, men som likevel krevde høye investeringer?

Januar var en måned med svært tøffe diskusjoner. Historisk sett har det vært en frykt blant uavhengige forhandlere for at hvis man ikke oppfyller et luksusmerkes minstekjøpskrav, mister man dem helt. Men realiteten i dagens marked – der kjøpekraften har falt og prisene har økt – betyr at vi ikke lenger kan la disse merkene diktere vår overlevelse.

Vi var veldig transparente med dem. Vi sa i bunn og grunn: «Jeg kan bare kjøpe 50 til 60 prosent av det vi pleide, men vi vil gjerne fortsette samarbeidet.» Vi måtte være bestemte, for jeg nekter å allokere halve budsjettet mitt til en liste med merker som ikke presterer like godt som før. Og de viste stort sett forståelse.

Vi vil beholde aspirasjonelle plagg for kurateringen i butikken, men en kunde skal også kunne finne en kul, tilgjengelig strikkegenser eller jeans for 200 til 300 euro.

Hvordan er balansen i innkjøpsbudsjettet nå?

Vi bruker rundt 25 til 30 prosent på luksusmerker. Resten går til kommende eller mer tilgjengelige merker som Stüssy, Carhartt, Our Legacy eller Sunflower. Vi innså at med tilgjengelige merker oppnår vi ofte en salgsgrad på 60 prosent i løpet av én måned, noe som betyr at vi tapte salg fordi vi var for opptatt med å bruke penger på luksusmerker og ikke kunne fylle på lageret. Nå reallokerer vi det budsjettet internt.

Er det store endringer i teamet?

Butikksjefen vår sluttet nettopp, men en ny begynner i mars. Kjerneteamet på kontoret – innkjøp, merchandising, e-handel, markedsføring – er folk vi ansatte for flere år siden.

Vi forenkler imidlertid arbeidsflyten. Vi kutter ut et komplekst ERP-system [Red.anm.: Enterprise Resource Planning-system: programvareløsning for kjernevirksomhetsprosesser] som ble implementert i 2022, og som skapte for mye manuelt arbeid. I stedet går vi over til et enklere lagerstyringssystem. Dette lar teamet fokusere mer på den fysiske butikken i stedet for å presse på nettsalg så mye som mulig.

Kreativ direktør Benjamin Patch forlot selskapet i fjor. Hva er statusen når det gjelder hans etterfølger?

Benjamins periode hos Voo varte bare et par måneder; den var veldig kort. Tradisjonelt har den kreative direktøren hos Voo også vært innkjøpssjef, en rolle som er avgjørende for historiefortellingen. Man trenger noen som kan oversette den visjonen til det vi viser kundene våre. I mange år formet Herbert Hoffmann og senere Thibaud Guyonnet Voo sin identitet i betydelig grad.

For øyeblikket er den kreative ledelsen i en overgangsfase. For denne sesongen har Jesse Hudnutt, som er basert i New York og jobbet med Tres Bien i mange år, vært innkjøpsrådgiver. De neste månedene vil fokuset vårt forbli på intern restrukturering og finansiell konsolidering. Når dette fundamentet er på plass, vil vi vende tilbake til de kreative aspektene.

Hva er planen for de andre segmentene ved siden av butikken – Voo Archive, Deli og Voo Space?

Alle konseptene våre vil bestå. For Archive vil vi fortsette å være vertskap for gjestearkivbutikker. Deli forblir som det er, selv om vi ønsker å oppdatere interiøret; det er «det koselige hjørnet» som holder folk i butikken. Den store endringen gjelder Voo Space. Tidligere fungerte det etter en leiebasert modell, noe som føltes lite samarbeidsorientert. Vi endrer dette til en inntektsdelingsmodell, der vi er vertskap for små, uavhengige merker vi liker. Det holder rommet levende og funksjonelt. Vi har også en månedlig bokklubb og planlegger små utstillinger med uavhengige kunstnere.

Hvordan så 2025 ut med tanke på omsetning?

Andre halvdel av 2024 og 2025 var negative. Overskuddet fra 2021 til 2023 veide opp for dette, men jeg ble overrasket over situasjonen da jeg kom tilbake. Vi identifiserte to hovedproblemer: for mange ressurser brukt på nettvirksomheten og feilallokering av merkebudsjettet.

Mens den fysiske butikken har vært stabil, har nettvirksomheten gått ned med 30 til 35 prosent de siste 1,5 årene. Den totale omsetningen i 2025 falt med 15 prosent. Nettsalget utgjorde tidligere 60–65 prosent av virksomheten vår; nå er det 45–50 prosent. Målet vårt er ikke å presse nettsalget tilbake til 60 prosent, men å øke omsetningen i den fysiske butikken til 60–65 prosent.

Denne artikkelen ble oversatt til norsk ved hjelp av et AI-verktøy.

FashionUnited bruker AI-språkteknologi for å gi bredere tilgang til nyheter og informasjon for motefagfolk over hele verden. Selv om vi streber etter nøyaktighet, er AI-oversettelser stadig under utvikling og er kanskje ikke feilfrie ennå. For tilbakemeldinger eller spørsmål om denne prosessen, kontakt oss på info@fashionunited.com.