Natalie Levy: Slik gjenoppbygde toppsjefen Aéropostale og Lucky Brand

Natalie Levy kom til Aéropostale i 2017 som president og chief merchandise officer, bare to måneder etter at selskapet ble reddet fra konkurs gjennom et salg på 243,3 millioner dollar. Hun var den første lederen som ble ansatt for å gjenoppbygge merkevaren, som på den tiden var kjent for å selge hovedsakelig T-skjorter med logo og fleece-plagg til unge forbrukere. Hun tok fatt på den utfordrende oppgaven med optimisme. – Jeg så en ikonisk merkevare med en ekte tilknytning til kundene sine, og en mulighet til å forme hvordan den fremstår for en ny generasjon, forteller Levy til FashionUnited.

Toppsjefen ble invitert til å lede merkevaren av Julian Geiger, som grunnla Aéropostale i 1987 da han var senior vice president for herreavdelingen hos Macy's, hvor han først jobbet med Levy som hennes overordnede. Geiger fungerte som Aéropostales administrerende direktør fra 1996 til 2010, og kom tilbake fra pensjonisttilværelsen som administrerende direktør fra 2014 til 2016 for å hjelpe til med å snu den sviktende omsetningen før han ga stafettpinnen videre.

– Jeg har alltid trodd på å bygge relasjoner gjennom hele karrieren, og den tidlige kontakten hos Macy's førte meg til slutt hit, sier Levy.

Beslutningen om å lede en merkevare som var på randen av konkurs, føltes også personlig for henne. – Som mor til to døtre og tante til flere nieser, er jeg naturligvis også en hyppig Aéropostale-kunde. Jeg har alltid vært tiltrukket av tenåringssegmentet fordi det er utrolig dynamisk. Trender, interesser og atferd er i konstant endring, noe som gjør det både spennende og givende å hjelpe merkevarer med å holde seg relevante for det som betyr mest for unge forbrukere, sier hun.

Tre merkevarer, én toppsjef

Senere fikk Levy også ansvaret for Nautica i 2018, og deretter Lucky Brand i 2020, etter at Authentic Brands Group og SPARC kjøpte denimmerket ut av sin egen konkurs for 140,1 millioner dollar. I desember 2021 forfremmet Marc Miller, daværende chief operating officer for den nyopprettede SPARC Group, Levy til administrerende direktør for den nyopprettede SPARC Lifestyle Group. Dermed fikk hun resultatansvar (P&L), samt ansvar for planlegging og allokering for alle tre merkevarene, i tillegg til det ansvaret hun allerede hadde for merchandising og design.

– Når man jobber med flere merkevarer, er det viktig å bevare hver enkelt merkevares identitet og stemme, og lene seg på disse for å nå forbrukerne der de er, sier Levy. – Det er selvsagt ting man kan dele på tvers av merkevarene, enten det er operasjonell kapasitet, talent eller ekspertise. Men produktet, kundeopplevelsen og kulturen må være spesifikk for hver merkevare. Målet er å gi hver merkevare støtten den trenger for å vokse, uten å miste det som gjør den unik.

Neste vendepunkt kom i januar 2025, da JCPenney fusjonerte med SPARC sine merkevarer og dannet Catalyst Brands. Levy beholdt sin rolle som merkevaredirektør gjennom overgangen, og rapporterer nå til administrerende direktør i Catalyst, Marc Rosen.

– Catalyst Brands-porteføljen gir oss muligheten til å dra nytte av betydelige stordriftsfordeler, samtidig som vi beskytter det som gjør hver merkevare unik. Den representerer en moderne og troverdig tilnærming til å utvikle merkevarer som forbrukerne allerede kjenner og elsker, sier Levy.

Mellom tiden hos Macy's, hvor hun jobbet som innkjøper fra 1986 til 1993, og Aéropostale, hadde Levy lederstillinger hos Lord and Taylor, Ann Taylor og The Children's Place. Arbeidserfaringen lærte henne å håndtere flere merkevarer, kategorier, prisklasser og leverandørrelasjoner, forteller hun. – Det ga meg også en tidlig innføring i wholesale-virksomheten. Jeg lærte hvordan man jobber med merkevarepartnere, identifiserer vekstmuligheter og sikrer at en merkevare presenteres konsistent på tvers av ulike kanaler og butikkmiljøer. Det perspektivet har vært utrolig verdifullt gjennom hele karrieren min, og er spesielt relevant i dag, ettersom wholesale fortsetter å være en viktig vekstdriver for merkevarer som Aéropostale og Lucky Brand.

Gjenoppbyggingen av Aéropostale og Lucky Brand

Aéropostales resultater har vist tosifret årlig vekst, en påminnelse om at merkevarens mye omtalte mål om en milliard dollar i omsetning – nivået den lå på før konkursen i 2016 – fortsatt er innen rekkevidde. – Vi opplever eksplosiv vekst, med 35 nye butikker planlagt i år og neste år, samtidig som vi fortsetter å utvide rekkevidden vår gjennom wholesale-virksomheten, sier hun.

Under hennes ledelse inngikk Aéropostale et partnerskap med JCPenney for å nå flere forbrukere, og samtidig møte dem der de allerede handler. – Vi fortsetter å investere i hele merkevaren, fra fysiske butikker til digital historiefortelling og IRL-opplevelser, og vi er begeistret for det momentumet dette skaper, sier Levy.

Lucky Brand, som kom ut av konkurs i 2020, følger en annen, men også vellykket kurs. – Wholesale-distribusjon har vært en større vekstdriver. Vi har en mulighet til å bringe Lucky til flere forbrukere gjennom de rette detaljhandelspartnerne, samtidig som vi bygger videre på merkets denim-arv og tilknytning til musikk, kreativitet og selvutfoldelse, sier hun.

Å lede tre helt forskjellige merkevarer som Aéropostale, Nautica og Lucky Brand kan være operasjonelt krevende. For Levy finnes det områder der merkevarene kan dra nytte av delt ekspertise og stordriftsfordeler. – Men måten vi gir dem liv på, må være forskjellig, sier hun. – Den røde tråden er å sørge for at hver merkevare fremstår autentisk for sitt publikum.

30 år i detaljhandelen

I løpet av karrieren sier Levy at hun har endret mening om hvor raskt en forbruker kan gå lei av noe de elsket. – Endringstakten nå er utrolig, sier hun.

– Det har gjort meg mye mer fokusert på å lytte og forbli nysgjerrig. Man kan ikke anta at noe som fungerte for fem eller ti år siden, vil fungere i dag. Samtidig tror jeg ikke svaret er å jage etter enhver trend. De sterkeste merkevarene vet hvem de er, og utvikler seg fra det fundamentet.

For merkevarene under hennes ledelse forventer Levy at de holder tritt med denne takten. – Jeg vil at de skal bli større, sterkere og fortsette å nå forbrukere på nye, innovative måter, sier hun. – Til syvende og sist ønsker jeg at begge skal være blomstrende, fremtidsrettede virksomheter som aktivt former kulturen, og vi er glade for å jobbe mot det målet hver dag.