Brooks Brothers' Ken Ohashi om beslutningene bak comebacket på 1 milliard dollar

Da Ken Ohashi tok over Brooks Brothers, hadde merket nettopp kommet ut av konkursbeskyttelse (Chapter 11), var fortsatt ansett som en ren dress-og-slips-aktør, og tapte penger. Fem år senere omsetter selskapet for over 1 milliard dollar gjennom mer enn 600 butikker, sportswear utgjør nesten en tredjedel av salget, og ni nye butikker åpner i 2026.

«Vi prøver ikke å finne opp et nytt Brooks Brothers. Vi løfter frem det beste av Brooks Brothers igjen», sa Ohashi til FashionUnited.

Ohashi nådde målet slik han ser ut til å nå alle mål: metodisk. Han tilbrakte fire år som statsautorisert revisor hos Arthur Andersen, hvor han reviderte detaljhandels- og moteselskaper, før han i det hele tatt solgte en eneste skjorte.

«Arthur Andersen lærte meg virkelig å se på en virksomhet helhetlig. Tallene avslører hva som faktisk skjer under overflaten», sa han. «Det grunnlaget hjelper meg med å skille et symptom fra det reelle problemet og finne ut hvilke spaker som faktisk vil forbedre virksomheten.»

I 2002 begynte han hos den amerikanske forhandleren Aéropostale for å bistå med børsnoteringen av selskapet, og jobbet med en børsintroduksjon (IPO) på 275 millioner dollar og en senere emisjon på 175 millioner dollar. Han steg i gradene til senior vice president for internasjonal og global lisensiering, og åpnet mer enn 300 butikker i 17 land på under fem år, mens kjeden vokste fra rundt 200 til omtrent 1000 butikker.

«Den største lærdommen var at det som bringer deg til ett punkt, ikke nødvendigvis er det som tar deg til det neste», sa Ohashi. «Hypervekst krever systemer, infrastruktur og riktig talent til rett tid. Men det krever også mye disiplin. Man kan ikke åpne butikker bare for å nå et mål om antall butikker.»

Den erfaringen har formet hvordan han utvikler Brooks Brothers i dag, sa Ohashi. «Vi ekspanderer i USA og internasjonalt, men vi gjør det med omhu. Vekst er viktig, men bærekraftig vekst betyr også å vite hvor man skal investere – og når man skal si nei.»

Lærdommen om hva man ikke skal røre

Ohashi ble deretter president for internasjonal og global detaljhandel hos Authentic Brands Group, hvor han forvaltet en portefølje på fire milliarder dollar utenfor USA og bidro til å danne SPARC Group, et joint venture innen detaljhandel med Simon Property Group. Den erfaringen, sa han, formet hvordan han tilnærmer seg et tradisjonsrikt merke.

«Et stort, tradisjonsrikt merke har allerede et DNA», sa han. «Din jobb er ikke å finne opp noe helt nytt. Det handler om å forstå hva som gjorde merket meningsfylt i utgangspunktet, beskytte disse kvalitetene og deretter finne måter å gjøre dem relevante igjen.»

Ohashi ble utnevnt til president for Brooks Brothers i september 2020, to måneder etter at selskapet søkte om konkursbeskyttelse (Chapter 11), og fikk tittelen administrerende direktør tidlig i 2021 da oppkjøpet fra Authentic Brands Group og Simon Property Group ble fullført. I januar 2026 ga Catalyst Brands, gruppen som nå eier Brooks Brothers, ham også ansvaret for det amerikanske livsstilsmerket Nautica.

Jakten på ledestjernen

Snuoperasjonen, sa Ohashi, startet ikke med produktet. «Det første vi gjorde var å reetablere ledestjernen for Brooks Brothers. Merket hadde blitt for snevert assosiert med dresser og slips, så vi måtte klargjøre hvorfor Brooks Brothers er viktig», sa han. Først da dette var på plass, hentet han inn Michael Bastian som kreativ direktør, med oppdraget om å transformere en skjorte-og-dress-virksomhet til et bredere livsstilsmerke.

«Sportswear og fritidsklær var tidligere en veldig liten del av virksomheten», sa Ohashi. «I dag står disse kategoriene for nesten en tredjedel av salget, og vi har utviklet dem samtidig som vi fortsetter å styrke våre tradisjonelle forretningsområder.»

Hva som ble bevart, og hva som måtte stenge

Ohashi pekte på eiendom som den vanskeligste avgjørelsen i sitt første år. «Den mest følelsesladde var å stenge flaggskipbutikken vår på 346 Madison Avenue», fortalte han. «Den bygningen betydde så mye for Brooks Brothers, for våre ansatte og for generasjoner av kunder. Vi var alle utrolig triste over at den stengte, men vi visste også at det var den riktige beslutningen for selskapets fremtid.»

Erstatningen åpnet i 2025: et globalt flaggskip på 195 Broadway på Lower Manhattan, i et tidligere hovedkvarter for AT&T, nær stedet der Brooks Brothers først åpnet på Cherry Street i 1818.

Brooks Brothers har også bygget opp en B2B-avdeling for uniformer. United Airlines, deres største kunde, kledde opp mer enn 54 000 ansatte i Brooks Brothers-uniformer etter det bransjeforeningen NAUMD kalte et omfattende test- og tilpasningsprogram.

«United valgte Brooks Brothers på grunn av vår ekspertise innen stoffutvikling, kvalitet, komfort og slitestyrke», sa Ohashi. «Det var en utrolig krevende prosess som involverte fagforeningsledelse, tilbakemeldinger fra ansatte og flere brukertester.»

Kundebasen har endret seg i takt med eiendomsporteføljen. «Gjennomsnittsalderen på kundene våre har sunket med omtrent fem år», sa Ohashi, og beskrev Gen Z-kunder som behandler dressen som «et bevisst motevalg» snarere enn en daglig uniform.

Tilbake på catwalken

Brooks Brothers returnerte til New York Fashion Week-kalenderen i september 2026 for første gang siden 2018, og presenterte sin vår/sommer 2027-kolleksjon i Radio Park i Rockefeller Center. Kolleksjonen hentet inspirasjon fra merkets eget arkiv – button-down oxfordskjorten, seersucker, og gensere med særpreg – sammen med en kapselkolleksjon med redesign-kunstneren Jack Wooster.

Visningen fant sted ett år etter at Brooks Brothers ble en del av Catalyst Brands, som ble dannet i januar 2025 da SPARC Group fusjonerte med JCPenney. Catalyst eier også Aéropostale, Lucky Brand, Eddie Bauer og Nautica.

«Vi beholder stor grad av autonomi på de områdene som virkelig definerer Brooks Brothers», sa Ohashi om ordningen. «Styrken til Catalyst er infrastrukturen bak merkevaren. Det gir oss det beste fra begge verdener.»

«Jobb hardt og vær hyggelig mot folk»

Ohashi beskriver ofte sin lederfilosofi enkelt som «jobb hardt og vær hyggelig mot folk» – men han er rask til å avvise ideen om at de to står i motsetning til hverandre.

«Jeg ser ikke på vennlighet og ansvarlighet som motsetninger. Du kan være bestemt, sette høye standarder og gi folk tydelig retning, samtidig som du behandler dem med respekt. Å være hyggelig betyr ikke at enhver beslutning skal stemmes over, og det betyr ikke at man unngår vanskelige samtaler. Det betyr å være ærlig og tydelig, samtidig som man bevarer noens verdighet, spesielt når budskapet er vanskelig», sa han. «Jeg tror også at folk jobber hardt når de bryr seg. Min jobb er å gi dem grunner til å bry seg.»

Utenfor styrerommet

Ohashi bor i Brooklyn med ektemannen Adam Freed og deres to barn. Han har rettet noe av merkets filantropiske arbeid mot saker knyttet til hans egen reise: et partnerskap med Braven, som hjelper førstegenerasjonsstudenter med å bygge karriereferdigheter, og støtte til StartOut, som støtter LHBTQ+-gründere. I 2022 ble han navngitt på Outstandings liste over LHBTQ+-ledere som rollemodeller og på Gold Houses A100-liste over ledere med asiatisk og stillehavs-bakgrunn.

De neste fem årene

På spørsmål om hvordan Brooks Brothers ser ut om fem år, peker Ohashi på rundt 40 flere butikker i USA, dypere investeringer i e-handel og lojalitetsprogrammer, og fortsatt vekst i uniformsvirksomheten. Men ambisjonen, ifølge ham, handler mer om kontinuitet enn om skala.

«Vi ønsker å opprettholde en balansert, flergenerasjons kundebase – ved å betjene den lojale kunden som har vært med oss i tiår, samtidig som vi introduserer yngre kunder for Brooks Brothers gjennom dresser, sportswear og mote. Til syvende og sist ønsker vi at Brooks Brothers skal forbli det mest anerkjente uttrykket for klassisk amerikansk stil og fortsette å hjelpe folk med å møte de viktigste øyeblikkene i livet med selvtillit», sa han.